主要观点：
1、削长补短，尤如削足适履；
2、简单抽出几板短板，企业效益明显提高；
3、长板与短板不断分化组合成新桶，企业利润水平提高，并且形成良性的阶梯式成长结构；
4、板与板之间的缝隙弥合，我们应看到文化整合的重要性；
5、关于桶底基础问题，积沙成塔效应很好，但这种塔是极不牢固的。
早我得知“木桶”理论的时候，据本人大脑蕊片的记忆准确记载为1996年。当年，我尚是刚出学校的毛小伙，对这种由世界某管理大师推出的“木桶定律”，不禁感到异常兴奋，尤其是拿这个理论与当时国内企业运作对比时，确实发现其理论的先验性和性。当时，我周围那些稍懂企业管理的同事朋友纷纷给予高度评价，那架势确实可以用“一片哗然”来形容，而我仅仅只能限于对管理领域的敬畏，也就是只有接受的份，至于怀疑其理论的正确性或者全面适用性，则连想的份儿都压根没有。
数年之后，我基于兴趣而在管理领域学习方面悄然花费了八九年时间，从初的发自原始理解的领悟(实际是不懂，即不专业)，到逐渐的一知半解，到后来小范围的管理实践，再到今天开始形成自己独立的思考，对原有管理理论敢于怀疑，走过了较为复杂的过程，而我的目标显然是能够推陈出新，或者是由自己的理解、观察和实务而进一步完善管理理论。
在阐述我的理解和怀疑之前，我们还是先来熟悉和回顾一下的“木桶理论”：“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上长的那块木板，而在于短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长长的那块木板，而是要下功夫依次补齐短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”从这个理论的经典论述中，我们可以发现一种明显的思维特点，即对于企业管理的改进，是保持一种守势，而且是从弥补的角度出发。
在我看来，木桶理论还是缺乏一种纵横驰骋的气度，有点古代绣花匠的味道，当然在中国许多企业里绣花匠的角色和绣花的功夫还是很需要，也不容忽视。但是，在经济化的时代，中国企业不可能在各个方面都保持均衡发展，或者说保持均衡发展的基础还不成熟，没有围绕核心竞争力来构筑企业的生存基础，这样的管理思路就很容易导致平庸企业的不断产生，容易导致“小而全”中国式企业轮回出现，往往导致效率低下和效益普遍不高。而高科技和高效益型企业，往往是在某几个方面有突出的竞争优势，其短板在通过外部优势资源的整合和引进来予以解决。
因此，从总体上来说，根据各自企业的优势和特点进行分工和合作，是企业的一种大发展趋势。如世界的波音飞机就是由全世界几万家配套厂商的协作来完成，关键部件和后整装流程则在美国本土完成，有的企业如耐克公司则只抓住设计和销售环节，制造则全面分工给发展中国家，如在中国大陆生产，还有其它大型企业的分工情况也与此相类似。
放眼世界，居于主宰地位的主导型企业毕竟只是少数，而其它企业则围绕它进行配套，在某一个小部件上做到世界大规模，如中国某些企业就是做配套，做到世界，同样也可以活得很滋润。
对于个人来说，如果肤浅地强调均衡发展，如中国教育的“德、智、体、美、劳”全面发展，实际上只能是一种理想，也就是培养健全人格的人。但是，在实际操作上，往往都不现实，不能适应于现代社会分工的需要。除了极少数的复合型管理人才(也可以称之为通才，但这种人才的核心能力也在系统资源的整合方面，在于对于专业知识的掌握和精通。了解专业知识，不过是为了使决策更加合理，以把握好产业发展方向，使其决策尽可能符合或者引导产业的发展)之外，其它人才都只是专业人才和专长型人才。
又譬如一个公司的业务部门会有人事、生产、营销、技术、质量、工艺等诸多部门，我们是否可以在各个职能部门都能做到好呢？显然也是不现实的。
同类现象中，还有就是同一个公司有不同的产品群，是否每一个产品群都能做到呢？除了美国GE公司的数一数二战略比较成功之外，要其它所有多元化的公司的所有产品都做到数一数二，可能吗？同样也是否定的。
