一头狮子在追一只兔子。狮子追得气喘吁吁，但后兔子还是逃走了。狐狸见此情景不免幸灾乐祸，对狮子说：“都说你是百兽，可你连一只兔子也追不上。”狮子苦笑着说：“没办法，我是在为一顿午餐而跑，它是为一条命而跑，我怎么能跑得过它？”
这个寓言让人想起克里斯坦森经常谈到的一个概念——“动机不对称”。他注意到，面对新市场机会，实力强大的公司并非毫无察觉，有时甚至相当重视，信誓旦旦地谋求转型，但它们总是一再错失良机，种种动作和努力终归于沉寂。相反，那些实力与它们不可同日而语的新生企业却能与新市场一起快速成长，对它们形成直接的威胁。
克氏认为，其背后的原因就是企业与小字辈企业在面对新市场机会的时候，存在着明显的“动机不对称”。对大企业来说，新业务与已有的支柱性业务(也是行业的主流业务)相比，在规模和盈利性上都微不足道，公司必须把资源和能力集中在“正业”上，而新业务只是说起来重要，做起来次要，终不要的业务。企业的战略出发点常常是在已经活得够好的情况下如何“活得更好”，新生企业的战略出发点是如何在缝隙中“活下来”，大企业眼中有之不多无之不少的小市场对它们来说是生死攸关的。小企业的不幸和幸运都在这里：它必须全力以赴地“不务正业”以“活下来”，而不是以利润大化为基本动机。因为它们要是以大公司的“正业”为“正业”，那么它们就会与大公司动机对称，哪怕它们在正业上有某种创新，提供的产品能弥补主流产品的某种缺陷，也都无济于事，因为实力强大的企业能很快将小企业的这种“维持性创新”(而非“破坏性创新”)毫不费力地“征用”，并利用既有的优势，改良和放大这种创新，让小企业的产品相形见绌。
一只兔子在狮子眼中只是可供选择的许多份午餐中的一份，追不到兔子，还有羚羊、鹿、斑马……；而对于兔子来说，一旦被狮子盯上，除了竭尽全力地逃跑，它别无选择(除非它自愿选择死)。换一种情景，如果狮子知道除了兔子它没有别的东西可吃，而且不吃这只兔子就会饿死，那么它奔跑的动机就与兔子是对称的，兔子也就在劫难逃了。
所以，真正有效的“挑战”是与被挑战者动机不对称、看起来并无挑战意味的挑战。“挑战者”开辟或进入的市场是被挑战者觉得无关大体的边缘市场，或者是投入与回报不相称、有心进入但渐生退意的“鸡肋市场”，或者是容纳不了大企业庞大身驱的缝隙市场。这样的市场还有一个特点：其增长速度是接近于几何级数增长的，但在成长初期，由于其存量极小，即使它保持着“翻番”的增长，其增量也显得微不足道。经过相当长时间的积累后，其存量的规模让企业感到不可小视时，企业已经没有时间转向和调头，随着新市场迅速替代旧市场(曾经是“正业”的市场)，大企业迅速边缘化。当初微软与IBM、Google与Yahoo！之间发生的都是这样一个故事。
所以，空洞地谈企业要有创新与企业家精神是无益的。创新并不意味着成功，如果你从事的创新是维持性和改良性创新，有实力的大企业就能将它征用和同化，你的创新就成为强大的竞争对手的一顿营养丰富的午餐。网景与微软之间发生的就是这样一个故事。企业家精神也不是你想具备就具备的，如果你所处的场景不是迫使你“为一条命而跑”，你是很难拥有企业家精神的。
无论对初创企业还是对成熟企业，战略的重要性都不言而喻。但在确立战略的时候，弄清楚你的战略是事关“午餐”还是事关“一条命”，比战略制定本身重要得多。
