在日常对人力资源领域的研讨中，很多时候局限于HR专业知识和专业技能，我们也业已收获了许多深具实践意义的真知灼见和宝贵经验。这里，让我们“跳出山界外，不在五行中”，从营销的视角，展开对HR流程的思考，或许会别开洞天，触发新的联想与启迪！
在HR领域，以下现象我们屡见不鲜：一方面，在会议室里大谈特谈要做公司战略伙伴和管理层的咨询顾问，各种时新的观点和精妙的理念不绝于耳，可后却背负上“会谈(弹)不会纺”的“棉花匠”的骂名；另一方面，关起门来埋头起草各种制度文件，洋洋洒洒千言万语，实施起来却四处碰壁，怨声载道，于是开始哀叹“好心不得好报”而委屈万分。怎么会这样？谁之过耶？真的是高处不胜寒吗？真的是员工不领情，企业文化不适应吗？这次，笔者以多年来的实战经历，谈谈一些粗浅的观点。
首先要说明的是，导致上述尴尬局面，是HR自己错了！
一是定位太高，将自己悬在八百米高空，用一副高倍望远镜俯视地面的员工，那当然感觉“冷”了，HR基础性工作做得不够扎实，早晚必会遭致冷落的；
二是不懂业务不做沟通，闭门造车、主观编造，产出的“成品”自然就不会适销对路，根本不能符合公司的需要。“千层之塔，起于垒土，千里之行，始于足下。”为加强建设HR的基础流程，笔者援用市场营销观念，从战术和操作层面，对克服后一种现象作出分析。
HR与市场营销是公司里面两个职能相去甚远的部门，怎么能用市场营销观念来运作HR业务呢？回答是：能！将市场营销观念导入HR流程，不但能够帮助HR人员理清工作思路，而且由于遵循了拓展业务的科学合理的营销方法，使所开发的HR产品能够更好地反映市场需求，并且大大提高“消费者满意度”。
营销界存在五种市场经营观，可划分为两大类：一类是传统的经营观念，包括生产观念、产品观念和推销观念；另一类是新型的经营观念，包括市场营销观念，社会营销观念。目前国内许多公司的HR工作，还很遗憾地停留在产品观念，至多也只达到推销观念，即只注意提高产量，以为只要物美，就一定会有良好的市场反应；或者只要HR部门努力推销什么产品，消费者就会更多地购买什么产品，这两者都是以产品为出发点，以卖方(HR部门)的要求为中心，以生产者为导向的经营观念。而我们应该倡导实行的是新型的经营观念，至少应采用市场营销观念，即消费者需要什么产品，就应当生产销售什么产品，其逻辑顺序不是从现有的产品出发，去吸引或寻找消费者，而是正好颠倒过来：从消费者的需求出发，根据目标消费者的需要，去组织生产和销售，这是以消费者为导向或称“市场导向”的经营观念。因此，HR部门考虑的重点，不是“我擅长生产什么”，而应是“消费者需要什么”。这应是目前国内许多公司HR部门首先应该确立的工作思路。
“细节出销量！”要真正提高HR产品的可接受度和可操作性，必须将HR各板块业务细化、流程化，从而提高HR产品的市场占有率和消费者满意度。HR部门虽然不可能让公司所有的人员在所有的时候都达到满意，但是可以让所有的人员在大多数时候达到满意，或者让大多数人员在所有的时候达到满意！这便是的HR人员所要追求的“市场占有率”。
现就如何将市场营销观念导入HR流程，作以下详述：
一、市场调研、知己知彼
每一年度末，HR部门都要根据公司战略部署，制定下一年度HR战略目标，制定HR各相关业务的年度目标，并由此订立相应的HR营销策略及年度计划。由于运作HR会受到周围环境的影响和制约，因此，在制定年度计划之前，HR部门必须对环境展开充分细致的市场调研，才能够顺利地实施HR各项营销活动。HR营销环境包括宏观环境、中观环境和微观环境。
1、宏观环境调研：
◆政治法律环境方面：
公司与当地部门的关系，HR运作过程中大量遇到的法令、条例，如《劳动法》及当地有关部门所订立的补充条款，有关薪资福利、劳动保障、劳资纠纷处理等地方政策性规定等等。
◆社会文化环境方面：
国内当地社会人们的价值观，信仰、道德规范和民风民俗，不同群体成员普遍遵从的情感模式，思维模式和行为模式，这些都在一定程度上影响和决定着HR政策前期制定的方式和内容，以及后期执行中的风格与结果。
◆经济环境方面：
一是公司内部购买力，比如各部门平均收入水平，各职位收入情况，各部门重要程度和年度预算情况，各部门对HR以前产品的态度等。有公式“市场容量=购买力？购买欲望”，可以大致计算出本年度内HR产品的市场需要额度，比如人员的招聘额度、培训额度、薪酬体系变动的幅度等等。
二是公司外部购买力，比如重要职位市场薪酬水平，当地经济发展速度，有待合作的咨询公司相关业务收费情况等，以此来确定薪酬体系是否需要完善，如何完善，以及确定与咨询公司在有关项目上的合作计划。
◆心理环境方面：
员工满意度，忠诚度，员工希望哪方面管理有待加强？员工希望哪些技能得到提高？公司文化建设哪些方面有待加强？管理层、决策层对HR过去一年工作有何评价？对新一年度工作有何期望与要求？同时，还要充分运用马斯洛需求层次理论，差异性地调查各级员工相应的需求层次和主导需求，以便结合公司现有资源，量体裁衣，对症下药，从员工内心深处激发其潜能。
◆整体框架环境方面：
组织结构是否有助于新一年公司战略目标的达成？职位设置是否需要调整变动？业务流程是否有待优化？各项制度是否能够起到有效的激励约束作用？部门与部门之间横向的协调沟通是否顺畅？现有人员与相应职位是否匹配？直线与参谋职能的合作是否存在不良冲突？非正式组织的现状及发展趋势如何？
◆人口环境方面：
员工受教育的程度，年龄及性别结构，新老员工组成比例，管理人员比例，员工部门分布比例，各岗位职责是否明晰？职位要求是否清楚或者是否需要进一步细化？过去一年中各部门人员流动率及离职率等等。
2、中观环境调研：
了解公司生命周期，公司在现阶段是属于初创期、成长期、成熟期还是衰退期？不同阶段需要的人才结构不同。同时，培训激励、薪酬福利和绩效评估的方式和内容也都会有所区别。
另外，本公司所涉足的行业竞争格局如何？行业目前所处的生命周期怎样？行业发展趋势怎样？未来若干年内公司将达到本行业中何种地位？这些因素都将在一定程度上左右着HR部门对未来人力资源的开发计划与储备计划。
3、微观环境调研：
微观环境包括各类资源的供应者和各类HR中介，比如人力资源市场，专业的咨询培训机构，大专院校等相关人才供给单位，猎头公司，招聘方面的媒体单位，人力资源协会等等。
另外，HR部门内部人员数量，技能，知识层次结构，内部沟通合作情况等也是不能忽视的微观环境。
二、流程细化、需求预测
根据以上的HR市场营销环境调研，对其结果加以分析整理，加工提炼，对市场进行细分，将HR流程中各项环节逐步细化，并运用“5W+1H”的思路，按照以下表格反映的预测内容，进行较为客观准确的消费者需求预测，真正体现“以市场为导向”的HR运作思路。
预测项目主要预测内容
招聘
什么部门、什么时候需要什么类型人才？数量多少？用何种方式引进？职位要求、职责如何？待遇情况？
培训
培训目的、对象、内容、时间、地点、方式、预算、讲师和预期效果的确定、如何评估、后期如何跟踪、如何强化？
薪酬
是否具有外部竞争力和内部公平性？薪酬体系是否需要调整？何时用何种方式调整？预备方案、预期效果怎样？
绩效
公司绩效激励方向怎样？评估指标如何调整？如何更适当量化？短板如何弥补？评估流程如何优化？如何规避人为偏差？
其它
组织结构、业务流程是否合理？公司文化如何更好地建设？员工关系如何更妥善管理？如何促进部门横向沟通？
三、产品定位、营销组合
彻底清楚HR的消费者的真正需求之后，HR部门应立即着手设计相关产品，本着目的性、针对性、经济性和高效性的原则，结合美国博登教授的“4Ps”或者后来的“4Cs”理论，为产品进行合理定位，制定科学有效的营销组合：
1、产品(Product)：
产品即顾客需求(Customer Demand)。HR部门为公司各级员工(即HR的消费者)所提供的产品有：
招聘方面：相关职位录取新进的人员，产量以该批人员软硬件均较长期地符合相应职位要求为佳；
培训方面：帮助相关人员以传递信息、更新知识、转变态度、提高技能为目的的活动过程，产量向以该批人员滞后性的业务水平得到可见性提高为佳；
薪酬方面：向全体员工提供具有外部竞争性、内部公平性的薪酬体系，产量以能准确反映公司薪酬理念、充分发挥薪酬杠杆的激励作用为佳；
绩效方面：协助各部门经理拟定绩效评估方案，并及时有效辅导其开展绩效评估的全过程，产量以能成功地协助部门经理充分发挥绩效评估的激励作用为佳。
HR部门也应具备意识，要在公司内部和公司外部树立起自己的，建立起知名度和美誉度。至少要在某个领域里，成功地打出自己的拳头产品，并带动其他相关的HR产品的销售，并从产品线的深度和广度实现“双维拓展”，逐步丰富HR的产品线，以此来打造自己的核心竞争力，确立自己的不可替代性！
2、价格(Price)：
价格即成本(Cost)。诚然，公司希望所开发的产品有良好的市场表现，从而带来较好的知名度和高额销量，但公司更加看重的是：销量目标达成之后，公司所能够获取的利润净额！因此，HR人员也应具有足够的成本意识，加强成本控制，杜绝各种有形的和无形的浪费，使有限的资源产生大的HR净利润。
招聘的成本来源于宣传费用、行政费用、时间成本和机会成本等；培训的成本来源于活动费用、讲师费用、时间成本和材料费用等；薪酬的成本来源于方案设计费用、时间成本或者咨询机构方面的费用等；绩效的成本来源于绩效方案的设计成本，沟通时间成本，方案过于复杂所带来的操作成本等；企业文化建设的成本来源于宣传材料成本、沟通的时间成本、业务方面的机会成本等等。
由于管理是把“双刃剑”，除了以上这些可见成本以外，还蕴藏着因为HR方法和方案的低效或失败所带来的巨大的隐性成本：HR部门地位下降，制度流程失去性和约束力，沟通协调成本剧增，新方法新政策的推行遭遇员工抵触，公司外部形象受损，公司文化沾染负面气息，公司整体和局部运作效率都大大下降……
3、渠道(Place)：
渠道即便利性(Convenience)。HR部门要在公司内部创造一种便利性，使终端消费者对HR产品能够“看得见，买得到，乐得买”。在HR部门对所开发的有关产品的销售过程中，各层级员工充当的经销商或消费者的角色情况。
对HR的部分产品，中层管理人员将起到经销商的作用，即有些产品须经过各级管理人员之手，再转为销售给下属员工。因此，不但要服务好各级终端顾客，同时要重视对各级管理人员的沟通、协调、培训和激励工作。
另外，HR部门要协助公司决策层，建立起顺畅高效的沟通渠道，抓住合适的机会，向公司内部员工传递有关企业远景、战略目标、经营理念和企业文化核心价值观等信息，并且使来自员工方面的信息，通过合理的沟通体系，及时地反馈到公司决策层。
4、促销(Promotion)：
促销即沟通(Communication)。产品开发出来后，必须在HR部门与各级员工之间，搭建起高效的沟通平台，促进交流，增进了解。要用合适的方式对产品加以宣传，建立起市场知名度，才有机会被消费者认可。HR要灵活运用诸如会议、广播、宣传板、内部刊物、集体活动、日常交流等多种形式，不遗余力地做好宣传工作。
比如：向相关同事推介新进员工，为新进员工创造良好的环境，使其迅速了解、认可并融入团队，敦促老员工对新进员工进行适当的“传、帮、带”；再如：为将要举行的培训活动展开宣传，营造活动气氛，向目标听众传递有关该次培训实际意义的信息，以期提高培训的参与性和主动性；另外，宣传薪酬理念和绩效理念，提高全体员工对有关方案的知晓度，以便在执行过程中取得员工的支持与配合；要协助公司决策层，建立起顺畅高效的沟通渠道，抓住合适的机会，向公司内部员工传递有关企业远景、战略目标、经营理念和企业文化核心价值观等信息，并且使来自员工方面的信息，通过合理的沟通体系，及时地反馈到公司决策层。要结合公司及HR部门的自身资源优势，开展对外促销，搞好公共关系与宣传，帮助公司树立良好的外部形象和行业口碑，从而有利于在必要的时候，取得诸如人才服务机构，劳动部门及相关公众的支持和协助。
四、产品试销、营销计划
接下来HR部门要协助相关部门制造HR产品，并对初步设计制造的产品广泛征求决策层和相关部门的意见，使其得到充分的了解、讨论和参与，后得到彻底的修改和完善。这个过程就是HR产品的试销过程，可以轻易简省或者跳过，因其能够有效地检验或者调试HR产品，发现不妥及时进行处理，把问题解决在萌芽状态，将损失限定在极小的范围内或较轻的程度上，有效地避免了不良后果的大面积扩散。同时，该过程也是一个难得的“热身”机会，获取了相关环节的认可，大程度地减少了HR产品上市后可能遭遇的阻力。因此，HR产品的试销环节直接关系到HR产品上市的成败。
五、产品上市、售后服务
以上工作开展完毕，HR营销只成功了一半，后续的跟进服务工作，好比足球场上的“临门一脚”，其重要性不言而喻。我们通常不乏极富创意和特色的HR项目方案，可后却不幸地纷纷落败，多数源于以下倾向：重战略轻执行、重目标轻细节、重谋划轻实施、重布署轻跟进。
对新进人员，要协助相关部门，创造条件，使其尽快成功地度过磨合期，要加强沟通，帮助其树立积极热情的工作态度；培训方面，要指导公司内部经销商(即各级管理人员)，帮助他们提高培训下属的技巧，掌握培训指导下属工作的的要领，并对他们每次培训活动给予及时有效地总结反馈。一言以蔽之，就是要增强他们“批量销售”HR产品的意识和技能。对于HR部门直接开展的培训，要做到有效地跟踪评估，及时地强化培训效果，力求实现消费者(即接受培训的各级人员)在态度上和行为水平上有可见性的改善和提高；绩效评估方面，要对评估者的评估技巧实施有效的辅导，对评估过程进行严密的监控，大限度地避免评估过程中人为产生的偏差，还要协助有关管理人员开展卓有成效的绩效面谈，并对每轮评估结果进行有目的的分析整理，使其既要真正用作激励工具，又要为各项人事决策提供依据，坚决杜绝考评形式主义。
六、调整改良、总结反馈
随时留意收集市场信息，对HR产品加以调整改良，或者重新开发新的HR产品，然后进入新一轮HR市场营销的流程闭环。要对轮流程循环的各个环节，进行仔细的思考斟酌。成功了，分析成功的原因，总结经验；失误了，反省有何计划不周或操作不当之处，及时地汲取教训。通过反复缜密的思度权衡，为下一轮HR循环积累有借鉴意义的方法和技巧。
以上就是将市场营销观念导入HR流程的全部过程。这是一个完整的循环，虽然每个环节都弥漫着营销的气息，但从某种意义上讲，HR流程都应是营销环节的组合！HR产品都应是营销思想的结晶！而HR人员都应是懂营销会营销的“复合型”人才！
试问仍在“闭门造车”的HR人员：你离市场到底还有多远？
