在成为一名职业培训咨询师之前，高建华的职业生涯几乎都和惠普联系在一起。他“三进三出”惠普的经历，足以颠覆之前我们所认定的员工和企业之间那种简单而缺乏感情的认识。按高建华自己的话说，“正是在惠普，我学会了人与人的互相尊重。”
1986年，高建华初次进入惠普，八年半后做到市场部经理位置。“一个人若老呆在舒服的地方，个人发展会得到制约。”在猎头公司的劝说下，高建华跳槽进入苹果电脑担任市场总监。
1996年，高建华又回到了惠普，在惠普中国测量仪器分部担任市场总监。当时惠普给他的工资只有苹果的一半，这在很多人看来是倒退，但他看中的并不是那点工资，因为测量仪器分部是一个面向世界市场的部门，既可以掌握市场营销核心的产品市场技能，又能积累化的经验，这在当时中国是的机会。
1999年，惠普分家，高建华所在的部门被并入安捷伦科技公司，这也是他一次被动离开惠普。在安捷伦科技公司，他继续从事市场总监的工作，期间，高建华还被挑选进入ADP(加速成长计划)接受培训，成为安捷伦期由副总裁亲自提名的30名成员，据说每一名学员的培训费用达10万美元。
2001年初，时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门人制定战略规划。他很快发现，由于不同员工在公司的职位不同，转述问题方式不同、分析看待问题角度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真，一些员工在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。高建华认为，缺乏足够的知识和信息共享，是症结所在。
2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华成为中国惠普首任CKO(首席知识官)，在惠普亚太区，这样的职位是次。
高建华为知识管理体系提出了三个目标：提高组织智商，让团队更聪明；减少重复劳动，对已经有人做过的事，后人没必要摸着石头过河；避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等。
不过，高建华要做知识管理的初衷，是为了让大家正确地理解部门战略规划，所以他给中国惠普的知识管理实施步骤订立了先文化、后内容、后上系统的设想。他的步是先给大家“洗脑”，做填鸭式灌输。
2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
为了让每一个员工都切实领会，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不15人，谁都不能睡觉。课后，受训者还要逐一签字，表示“自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。”惠普为此也付出了高昂的代价，但高建华觉得这是值得的。
然而，就在高建华兴奋不已地进行了一年半知识管理探索时，并购康柏工程让知识管理进度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中国区和香港区的兼并整合项目之后，再度主动离开惠普，尽管当时惠普提供他三个岗位可以选择。
高建华于同年创办了汇智管理咨询，担任董事长及首席顾问一职。和前两次离开惠普不同，这次高建华听到了更多的质疑声。他认为，要想继续“往上，实现自我”，就只有离开。他希望用自己在跨国公司学到的管理技能来帮助中国的民营企业，发挥更大的价值。
