提到咨询公司，人们容易想到的恐怕是麦肯锡、BCG、IBM和埃森哲这样的名字。前二者是战略顾问的代名词，长于为大企业指明前进的方向。后一类的强项是IT服务，帮助企业利用信息技术提升竞争力。这两类公司通常都是“高调”的企业，它们的名气往往比大多数的客户更大，不仅能够创造时髦的管理词汇，潮流，而且一单生意动辄几千万甚至几亿，整体营业收入也十分可观。但咨询公司中也有一类专精于自己经营领域的公司，它们不是协助企业制定战略，而是从人与组织的层面帮助企业将战略落到实处。通常，它们规模稍小，但在商界口碑甚佳，其中不乏老店，而声誉和传统正是咨询公司的核心能力。传统上，这类公司被称为人力资源管理公司，华信惠悦咨询公司(WatsonWyattWorldwide，以下简称“华信惠悦”)是其中的者。
华信惠悦的历史，可以追溯到近130年前英国王室的精算业务机构。现在的华信惠悦是由英国公司Watson&Sons和美国公司TheWyattCompany1995年合并而成，定位是人力资源管理和精算。2000年10月，它在美国纽约交易所上市。
华信惠悦的业务线很广，涉及组织及人力资本解决方案、退休金规划与福利咨询、整体奖酬市场调查服务、员工态度调查、投资咨询，以及保险和金融服务业咨询等。但如果你访问其大中华区的网站，会发现贯穿其业务的主线是“组织变革”。用大中华区总裁黄世友的话说，华信惠悦是一家通过组织变革帮助企业落实战略的公司。而黄世友本人正是这一定位转变的发起者。
在人力资源管理领域有18年经验的黄世友认为，人力资源未来的方向，必然发展到关注组织的高度，也是CEO所关心的问题。所以，他察觉到现时咨询业的一个重要趋势就是战略顾问公司向执行层面延伸，而人力资源公司向战略渗透，所以华信惠悦应该顺势而为，“将人力资源提升到战略层次”。当然，利润动机是变化背后的重要推动力，哪家企业不希望向价值链中有利的一环转移呢？
华信惠悦与中国大陆的业务联系始于1984年。当时，跨国咨询公司通行的业务方式是以香港为基地，为有兴趣进入中国内地的外资企业服务，没有来自大陆的客户。华信惠悦也不例外。公司初的模式是编制和出售与大陆人力资源市场相关的报告，内容涉及大陆的雇佣政策、薪资水准，等等。1992年，华信惠悦在香港组建中国团队，三年后代表处和上海分公司相继成立，成为家正式进入内地的人力资源公司。2000年是华信惠悦值得纪念的一年，中石油等几家超大型公司寻求海外上市，开始了人力资源制度和组织方面的调整和转型，由此成为华信惠悦的客户，公司的内地业务也从此蒸蒸日上。目前，华信惠悦大中华区在上海、北京、深圳、香港和台北设有业务机构，在武汉设有一家研究中心，顾问达到320人。现任总裁黄世友此前担任台湾分公司总经理，业绩，并开创了华信惠悦大中华区的“组织变革”新。今天，组织变革也已成为华信惠悦公司使命的一部分。在接受本刊执行总编辑黄翔的采访中，黄世友谈到了华信惠悦的价值、咨询业的变迁、CEO与顾问的关系，以及中国企业在组织变革方面的挑战。
《财富》(中文版)问：我们知道您2005年上任后，提出了“组织变革”的新定位，也非常成功。现在提到华信惠悦，很多人马上就会想到组织变革。请问您当时决策背后的逻辑是什么？
黄世友答：一项战略要落地，必须通过组织架构、绩效管理、激励办法、企业文化才能完成。也就是说，人力资源应该与战略相结合。过去的人力资源管理公司的做法基本是就事论事。客户要设计薪酬制度，我就帮你设计薪酬制度，甲公司的制度与乙公司的制度大同小异，都与企业的业务和战略不太相关，所以这块市场基本是个。华信惠悦试图在这个领域有所作为。另一方面，也可以使得公司的业务多元化。事实上，公司重新定位之后，带来了许多大型项目。
