我们的父辈往往是在一份工作一干就是一辈子，但对于年轻的一代来说，一份工作能干上一年都算不错了。如今不少年轻的白领已经把跳槽当成了一种时尚，一种的生活方式。日前，人力资源顾问公司DDI(美国智睿咨询有限公司)在北京和上海公布了“2006-2007中国留才报告”。报告中显示的一些调查数据和分析结论令人震惊：
接受调查的中国员工在同一企业的任职时间普遍越来越短，离职率越来越高，目前已达到平均14%-20%，远高于美国、日本；
61%的员工在未来一年内有“跳槽”打算，而且职位较高的员工离职的可能性越高；
年龄介于25-30岁的雇员，在一份工作上的平均任职时间1-2年；只有8%的中国员工有敬业投入。
中国企业对人力资源管理、管理者能力培养等方面的问题还不够重视，方法上存在很多问题，因此很多管理者在技能方面缺少竞争力，导致企业人才流失严重。
DDI美国智睿咨询有限公司中国市场负责人孙黎女士接受了本刊记者专访，为读者详细解析这份“2006-2007中国留才报告”，帮助中国企业找到员工高离职率、低忠诚度，以及管理者能力欠佳的深层原因以及有效解决方案。
调查背景和方式：
DDI公司的此次调查报告中的有效数据是通过对250名HR(人力资源)专业人士以及862名普通员工的问卷调查，以及针对100多人的一对一电话访谈得出的。HR能够代表雇佣方的用人态度，而员工则代表了被雇佣方的工作态度。该调查涉及了员工的不同职业类型和地位：其中独立贡献者占28%，专业人士占36%，基层占18%，中层及高层管理者占18%。这些被调查者80%来自国内各个大型跨国公司，涉及社会各行各业，如中国移动、柯达公司等。这次调查的重点在于两个方面，一个是员工为什么离开前一家公司？另一个是什么吸引他们进入新的公司的留任？员工方的调研对象以新加入企业的员工为主，因为他们没有什么顾忌，会非常的愿意谈他们离开原来公司的真实原因。这保证了调查的样本的真实、准确性。
企业高管流动率高
从企业人员流动率来说，通常大家会认为基层员工高。但DDI的调查结果恰恰相反，当被调查对象被问到：“在下一年中离职的可能性。”企业高层有跳槽打算的比例，远远高于被调查的其他三类人员。因为企业高层的各种预期更高，因为他们能力高，因此跳槽的机会和诱惑也多，而忠诚度相对较低，因此他们不容易因为与上级的关系不错，或者说欣赏企业文化等等而留任。这个相对与西方来说，是完全不同的。在西方，工作满意度、忠诚度是和他们的职位高低成正比的，而在中国是相反的。
薪水并非跳槽的决定性因素
如今中国企业的薪资保持着每年平均9-14%的增长率，而美国每年只有平均2-5%的增长率，但中国员工每年平均14%-20%的离职率却远远高于美国。加薪为何留不住中国员工，是什么驱动他们在不同企业之间跳了又跳呢？
孙黎告诉记者，DDI调查显示员工跳槽的主要原因有11个，其中排位的原因是员工认为“缺少发展和成长的机会”；其次是“别处有更好的工作机会”；是'薪酬太低'；第四是'觉得工作无趣'；第五是'缺少奖励以及认可'。
从宏观上讲，现有90%以上的世界500强企业进驻了中国，进而给中国带来很多管理层面的工作机会。同时中国国内企业发展也很快，同样需要大量有才能的人才，这样一来国内的人才的缺口就非常大。据新统计表明，中国未来五年内将需要7万5千名非常成熟的高层，但目前中国具备这样条件的人才只有5千人。那些有经验和能力的员工就会发现身边有很多很好的跳槽机会，自然容易产生跳槽的行为。类似的情况在经济发展中国家都有，原来香港、新加坡也都经历了这样的过程。
发现高潜质的员工，做好继任规划
孙黎说，一个企业的关键人才离职对公司业务影响是很大的。他造成的职位空缺不一定能够在短时间内被填补，他的工作就会要其他的同事来分担，这样很容易给其他同事的工作和情绪都带来负面影响，甚至会出现更多人跳槽连锁效应。企业招新人需要上岗培训和磨合，这都会消耗成本；如果招错人那公司的损失就更大了。我们调查看出，对一个企业来说能够留住人才非常重要，因为一般一个人工作3年才能达到比较好的收益平衡。
为了将人员流动所带来的损失降到小，企业应该有一个前瞻性的人力资源管理机制--发现和吸引人才，留住和发展人才，进行继任规划。人力资源部门应该尽早甄别出高潜质员工，把时间与资源集中在有可能取得成功的高管候选人身上；并全面准确地了解各个人才的强项与发展重点，从而使企业做出稳健合理的人员部署决策。不过，评估仅仅只是开始，提高高管人才的绩效才是直接影响商业成果的关键。
留才要从选才开始
DDI认为，留才不是等到人才产生离意，或提出辞职才去留，而是应该从选拔聘用之时就把留才的问题考虑进去。留人的要点就是要选对人，企业要有好的选才观。从一开始就应该考虑这个人的经验、知识以及技能是否符合企业的需要；了解候选人的期望值，确保公司能够满足他的需求。这个期望值不仅仅是薪酬，还有他对工作发展的一些认识。确保双方的期望和需求是吻合的，双方的认同性就越高，人员流动性就会越低。所以DDI建议，无论一个职位是多么的需要人，选才上都是应该花时间去考虑的。这样从长远来看，这么做也是得到了回报的。
好是留才关键
DDI在调查中发现员工愿意留在一个公司，重要的就是他在该公司拥有一个好；其次是有一个为之工作引以为豪的组织；是融洽的团队；再接下来是有趣的工作，公司有的力……这些是员工认为驱动他们的留任比较重要的因素。可以看出，在中国的驱动留任因素中前3个因素都和有关。所以对于企业来说，培养的经理人至关重要。一个好不仅会吸纳和留住人才，还能推动公司整体发展。企业应该运用各种方式提高管理人员的技能，让他拥有打造团队的能力。
摸清员工想法，找到留才方法
DDI调查表明，直接的留人方法就是让员工的工资与积效挂钩；其次给员工一个值得信任的管理项目；再次就是公司能为职员的职业生涯进行规划；另外，让员工看到未来发展和提升的可能性；企业要有留才计划和目标，把留住高管人才作为重点来抓。对于一个企业来说，有价值的员工同时也是容易失去的员工，竞争对手肯定都盯着想挖走他们……这都是员工心目中有效的留任因素。这些措施有的已被很多公司使用，但其中'为员工规划职业发展'、'把留才作为公司目标'、'制定特定的留才计划'等重要留才办法，往往被国内很多企业忽略。
此外，企业应该设置离职面谈这个环节，同时消化从离职面谈中得到的信息，并针对现状加以改善。但在调查中HR对员工离职和留任心理的认识往往偏差很大：比如员工把'工作无趣'排在离职原因第4位，而HR的调查则排第14位；关于留任动力，HR把学习发展机会排在位，但员工却将其排在了第6位。因为员工离职时与HR的叫一般都很敷衍，随便说个家庭或个人原因。所以这些调查好委托方去做，得出的结论以及数据是比公司自己HR分析的要准确。目前真正这样做的中国企业非常少，但只有这样做，留人的问题才能得到很好的解决。
链接：DDI(美国智睿咨询有限公司)是来自美国、的人力资源咨询公司，创立于1970年，如今已经在全世界发掘和发展了2000万名主管和人才，其主要业务是帮助各个行业的机构设计和实施人才遴选系统，以便迅速聘用人才；发掘和发展能构建高绩效工作团队的人才；建立敬业、高绩效的工作团队。《财富》杂志评选的世界500强企业中有400多家都是DDI的客户，其在中国的客户包括上海通用、巴斯夫、利乐包装、杜邦、美国礼来、罗氏、飞利浦、戴尔计算机、上海大众、SAP、微软、万科、钧瑶集团等等。
跳槽案例：
'我们有时很善意地给公司提一些很不错的见意，老板不但不采纳，反而怀疑你有什么别的想法。'
'我觉得跟这样的人干不会有太大的发展，在他身上，在他的公司里，我已经学不到什么东西了，因此我就开始考虑离开了。'
汪先生曾经任北京某装帧设计公司设计总监，如今创立了自己的设计公司。
就我后离开的那个公司来讲，尽管该公司在业界小有名气但管理上却存在很大问题。主要的是老板的夫人也在公司参与管理，他们夫妻的意见有时会不同，并旁若无人地当着员工的面吵架，而且都执意按自己的方式去管理员工，弄得员工们无所适从，听谁的都不是，不听又不行。另外，这个老板不太懂得如何尊重、欣赏员工：小题大做，乱发脾气，不懂赞美，随意挫伤员工的积极性和信心……有脾气没什么大不了的，但关键是要讲出道理，终带领员工解决问题。否则，员工们自然感觉工作氛围很糟糕，感觉自己不但能力得不到承认，甚至连人格上的尊重都得不到。我们有时很善意地给公司提一些很不错的见意，老板不但不采纳，反而怀疑你有什么别的想法，甚至会在工作中给你穿小鞋，对你进行一些打压，这让我们员工感觉非常寒心。老板讲大道理一套一套的，都很说服人，但实际做起来却是两样，而且还喜欢给员工乱许愿，过后却不注意去履行，这都让员工产生强烈的心理落差。还有一个毛病就是抠门。节约成本无可厚非的，但薪水和员工的劳动成效必须成正比，否则员工就会感到不公平。薪水的适当提升某种程度上是对员工工作成绩的认可和鼓励。
还有就是对老板做人对事方面的不认同。比如老板和客户交流，我在旁边都感觉到他方法不妥，结果客户果然生气了，我很清楚原因是什么，但他作为一个团队的领头人却不清楚，还认为是客户自己的问题。这让我觉得跟这样的人干不会有太大的发展，在他身上，在他的公司里，我已经学不到什么东西了，因此我就开始考虑离开了。
如今自己当也当老板了，我觉得一个团队要想相对持久地和谐共进，一定要相互扶持、理解、相互欣赏。我非常注意去克服过去我的老板所存在的管理问题，不过由于立场的变化，尽管道理都明白，但做起来还是很难，的确是一门很高深的艺术，需要不断磨练和追求。
'员工辞职了，我一般还送他们一程，比如多发一个月薪水，帮助他们解决一些实际困难等。这样大家尽管分道扬镳，但还能做朋友，他们即便到了别的公司也不会做损害我的事情，说不定遇到事情还会帮我。'
方先生北京某装帧设计公司总经理，汪先生曾经的老板。
方先生很坦率地告诉记者，在汪先生是个很能干的员工，在公司的位置也很关键，他的辞职对公司的业务的确有所影响。而且汪先生离开之后又有很多职员先后辞职。'一开始，我很生气，觉得自己培养了他们，但他们却翅膀一硬就飞走了。但后来，我平静下来想想，那些员工尽管离开了，但并没有做损害我的事。从我这里离开的员工并没有跳到我的对手那里去，多半是自己开了公司。因此，员工辞职了，我一般还送他们一程，比如多发一个月薪水，帮助他们解决一些实际困难等。这样大家尽管分道扬镳，但还能做朋友，他们即便到了别的公司也不会做损害我的事情，说不定遇到事情还会帮我。
不过，很遗憾的是，关于员工跳槽的原因，方先生并没有意识到是员工自己的管理方法和业务能力有质疑，他认为是员工们很年轻，比较浮躁，都急于寻求更高的发展，希望另起炉灶来现在的公司。方先生说，事情根本不像他们想的那么容易，他们出去之后大多入不敷出，遇到很多困难，要想赶上我公司目前的状态还有很长的路要走。
'一些中高层的离职会带来底下的员工，尤其是老员工也跟着辞职的连锁反应' '除了发展和学习空间以外，大部分员工都很看重工作氛围和团队合作，如果他因为工作不愉快而打算跳槽，即便你给他加薪，他还是不会留下的。'
冯先生国内某知名大型图书销售连锁集团人力资源经理，曾经在多家大型企业以及外企做人力资源管理工作。
冯先生告诉记者，他在工作过程中经历了很多人员的流动，一些中高层的离职会带来底下的员工，尤其是老员工也跟着辞职的连锁反应，因为这些和老员工们共事时间比较长了，磨合得都不错了，一旦换了新的很多老员工都难以适应，他们觉得要被一个新重视又需要花很多时间和精力。除了发展和学习空间以外，大部分员工都很看重工作氛围和团队合作，如果他因为工作不愉快而打算跳槽，即便你给他加薪，他还是不会留下的。
'目前国内无论是本土，还是外资，很多企业对人力资源管理方面的问题没有引起足够的重视，因此造成了很多人才和人力资源成本的浪费。'
'人员的流动对中层来讲是非常烦心的事，换了你需要去重新适应，下属换了你需要去重新培训。'
傅女士北京某日本独资医药企业中层管理人员
我们公司高层和低层员工流动相对较大。高层的流动往往和人际关系问题有关，低层员工则大多因为寻求更好的发展机会、更高的薪水离职。中层也有流动的，但大多是被猎头公司或者其他的企业挖走了。我们公司的人力资源部门在管理方式和理念方面有问题，他们不太关注如何留人，更多的关注如何去管人，他们乐于制造一些不太合理的条条框框，只要员工违反，立即请你走人。公司往往很重视财务对整个企业的影响，却容易忽略了人力资源管理的重要性，忽略了如何合理地利用和发展人才来增强企业的竞争力。目前国内无论是本土，还是外资，很多企业对人力资源管理方面的问题没有引起足够的重视，因此造成了很多人才和人力资源成本的浪费。
我个人不赞同他们的这种人力资源管理方式，对于一个规模和经营都比较稳定的大公司来讲，人员的流动从宏观上讲对公司没有太大的影响，但从微观上讲对公司还是有影响的。尽管启用新人可以不用给很高的待遇，表面上看是节约了成本，但实际上各个部门的主管需要不断耗费精力去培养新人，各个小团队也需要不断去和新人相互磨合，这一定程度上会削弱部门在业务方面的时间和精力投入，这也是一种浪费。另外，每个新人进来都会了解到公司的一些内部情况，他们离职后如果跑到竞争对手那里，很容易对公司的市场竞争造成不利。尽管每个员工离职后都要签定保密协议，但在国内，只要这个员工离开了，对他的监督也就很难了，这对公司来讲是一个潜在的威胁。我觉得如果生产线、销售渠道都是稳定，人员也能保证在几年之内是稳定的，那么业绩就一定是稳定的。人员的流动对中层来讲是非常烦心的事，换了你需要去重新适应，下属换了你需要去重新培训。
